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图说案例——还车间本来面目

【精益管理网】    时间:2016-12-14   作者:王振华   来源:华安盛道  H - 小 + 大

图说案例——还车间本来面目

我们走过许多车间,车间的景致千奇百态。概括起来,许多车间的特点是车间象仓库。据华安盛道调查,车间象仓库现象具有普遍性,涉及多车间多工序加工流转的行业都较普遍存在,许多企业习以为常。

图说案例

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车间象仓库,其场景是车间作业区四处放着待加工的原材料,放着不同工序已加工完待流转的半成品或成品,还有的区域放着次品或废品。车间现场除过生产设备,除过挤的已很狭小的通道外,其他都是物资。华安盛道咨询师对某企业多个车间实地测算,有两个车间物资占地面积竟占到车间总面积的40%。

从精益生产角度看,车间象仓库是重大的管理失误,但因其表面合理性而不被企业重视和改变。车间象仓库,其典型理由是为了满足交货,为了应付客户需求变化,要多备货。因这个理由,车间象仓库成为正常,而改变却没了理由。在这个理由下的生产管理状况和业绩究竟怎样?某个企业的实际结果是:生产部门提出车间已不够用,要求新建厂房,以扩大产能;某车间提出,车间人员不够用,在新任务下要求人力资源部门新招100人;仓库盘点后,某类产品有1/5积压一年以上,其中约一半客户相关产品已停产。

这个表面合理的理由值得深究。顾客至上,以顾客需求作为理由似有道理。但满足顾客需求,应付需求变化,其做法绝不是“要多备货”这一条。何况,车间里物资数量最多的是各类在制品、半成品。放弃了内部生产核心能力的建设,一味只是最粗放最简单的备货生产,这是这类企业生产管理的典型特征。华安盛道认为,强化企业内部生产核心能力的建设,才是应对客户需求变化的最主要手段。

企业内部生产核心能力建设,其做法不是要扩建厂房,不是要多招工人,而是要强化企业生产系统的组织运行能力,实施精益连续流动生产,达到以较少厂房面积、较少设备投入、较少生产工人、较少库存占用、较少生产费用等来满足客户要求的效果。彻底改变传统的大批量流动生产方式,消除过量生产的浪费,消除库存的浪费,消除搬运的浪费,消除等待的浪费,消除工序不合理的浪费,消除质量缺陷的浪费等,企业生产管理上水平,企业生产核心能力上台阶。

我们呼吁更多企业认识到:车间象仓库是重大的管理失误,是生产管理不求上进的表现。企业要力求归还车间本来面目,再进一步提升。我们认为车间的本来面目应是:车间整洁明亮清新规范,没有多余物品,现场一目了然;员工精神焕发,知识技能充分,兢兢业业工作;生产秩序井然,车间物流有序顺畅,无积压、无停滞;产品高质量,产品有效满足下工序或客户需要。

要改变车间象仓库现象并非易事,通过推行精益生产,以咨询项目方式推进是易见效的做法。本文所举企业,通过推行精益生产,改变了车间象仓库现象,车间物资数量降低70%以上,企业在原有车间面积、设备、人员等条件下,实际产量提高了30%以上,交货能力以及应对顾客需求变化能力均明显增强。

作者:王振华 2011年 青岛华安盛道管理咨询有限公司

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